日本制造胜在哪里？
在国内，我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，因为零件基本上是一样的，为什么质量会相差许多？
丰田车间中有很多自动化设备，包括机器手，但我们的翻译，过去曾经在国内著名汽车厂工作过，他对我们说，实际上，我们的国内的汽车厂，设备已经不比丰田差，因为很多都是近几年进口的设备。
有本书叫《细节决定成败》，是汪中求先生写的，我与汪先生是好友，我觉得他写了质量的“点”的层面，也就是就单个的人来说，质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里，作为一个管理专家，我更多去问一些关于流程，关于协作运营方面的问题，我觉得组装与原装之间的差别，可能更多的在这里，也就是我们可以进口设备，但我们无法进口管理体系，以及企业文化。
举个例子，同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们，那是做什么的？我注意到，4个灯泡对应着3/4，2/4，1/4，10秒。专家告诉我们，这是生产节拍，比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车，相应的灯亮，就说明这个节奏出了问题。
同样，在墙上，有两个钟，一个是正常的钟，表明时间，另一个是生产线停止才走的钟，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，只要哪一个人觉得有问题，面前就有一条绳，拉一下，整个线就停下来了。而一旦停止，那么另一个钟就开始走了。
像这样的VI化管理，在丰田的运营管理体系中，到了随处可见的地步，每一个零件上面，必有相应的“看板”，公司还有总的看板室。丰田很注意节约，手套用过了，都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上，到处是空的表格纸，完成了，有标记，没有完成，或者完成得有问题的，必然在墙上体现出来。
甚至在车间中，我们看到了一个传真机，后面检验部门发现问题，直接就用相机照下来，在上面写明问题，然后传到这儿，然后立即上墙。作为一个用户，我就在想，如果这些问题没有发现，我刚好买了这辆车，那我会对丰田有什么想法？
在车间，年轻人居多，一线基本是男人，但很多在工作帽的下面却是长发，我想日本的年轻人是很新潮的，如何让这些新潮的年轻人如此敬业？关键一定是它的管理流程与管理文化。
事实上，在丰田现场，几乎到处是“看板墙”，以及各种标明“看板”的盒子，我问日本专家，凡做事基本上就要填写这些表格，员工不反感吗？专家回答说：首先从利润的角度，明确看板是节省成本、减少浪费的“平台”，然后通过结果让员工懂得，这样做可以让他们收入增加，工作效率提高，自然就坚持下来了。
与我一起去的锡恩的同事说了一句话，我觉得很有见地，他说，看板把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的惟一的空间，就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法，看板就是一个流程平台，这个平台从管理上讲，把人与人之间的交易平台化与VI化，东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化，人际关系太复杂，结果管理就只能靠能人或强人。
看来，组装不如进口，更多的原因是人，而不是机器。所以，毛主席说得对，决定胜负的是人，不是武器。我在丰田这些天，就在想中国人是智慧的民族，我们如何把这种智慧融入我们的制造体系中？
出路仍然是要从体系上找出路，当然这种体系离不开中国的文化与国情，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。
丰田车间中有很多自动化设备，包括机器手，但我们的翻译，过去曾经在国内著名汽车厂工作过，他对我们说，实际上，我们的国内的汽车厂，设备已经不比丰田差，因为很多都是近几年进口的设备。
有本书叫《细节决定成败》，是汪中求先生写的，我与汪先生是好友，我觉得他写了质量的“点”的层面，也就是就单个的人来说，质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里，作为一个管理专家，我更多去问一些关于流程，关于协作运营方面的问题，我觉得组装与原装之间的差别，可能更多的在这里，也就是我们可以进口设备，但我们无法进口管理体系，以及企业文化。
举个例子，同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们，那是做什么的？我注意到，4个灯泡对应着3/4，2/4，1/4，10秒。专家告诉我们，这是生产节拍，比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车，相应的灯亮，就说明这个节奏出了问题。
同样，在墙上，有两个钟，一个是正常的钟，表明时间，另一个是生产线停止才走的钟，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，只要哪一个人觉得有问题，面前就有一条绳，拉一下，整个线就停下来了。而一旦停止，那么另一个钟就开始走了。
像这样的VI化管理，在丰田的运营管理体系中，到了随处可见的地步，每一个零件上面，必有相应的“看板”，公司还有总的看板室。丰田很注意节约，手套用过了，都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上，到处是空的表格纸，完成了，有标记，没有完成，或者完成得有问题的，必然在墙上体现出来。
甚至在车间中，我们看到了一个传真机，后面检验部门发现问题，直接就用相机照下来，在上面写明问题，然后传到这儿，然后立即上墙。作为一个用户，我就在想，如果这些问题没有发现，我刚好买了这辆车，那我会对丰田有什么想法？
在车间，年轻人居多，一线基本是男人，但很多在工作帽的下面却是长发，我想日本的年轻人是很新潮的，如何让这些新潮的年轻人如此敬业？关键一定是它的管理流程与管理文化。
事实上，在丰田现场，几乎到处是“看板墙”，以及各种标明“看板”的盒子，我问日本专家，凡做事基本上就要填写这些表格，员工不反感吗？专家回答说：首先从利润的角度，明确看板是节省成本、减少浪费的“平台”，然后通过结果让员工懂得，这样做可以让他们收入增加，工作效率提高，自然就坚持下来了。
与我一起去的锡恩的同事说了一句话，我觉得很有见地，他说，看板把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的惟一的空间，就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法，看板就是一个流程平台，这个平台从管理上讲，把人与人之间的交易平台化与VI化，东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化，人际关系太复杂，结果管理就只能靠能人或强人。
看来，组装不如进口，更多的原因是人，而不是机器。所以，毛主席说得对，决定胜负的是人，不是武器。我在丰田这些天，就在想中国人是智慧的民族，我们如何把这种智慧融入我们的制造体系中？
出路仍然是要从体系上找出路，当然这种体系离不开中国的文化与国情，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。