征询而不是告诉(征询征求有什么区别)

　　编译/尹玉生

　　我的至交好友汤姆森刚刚荣升为一家世界级大旅游公司的副总裁。在此之前的5年间，他曾在3家旅游公司供过职，他以敏锐的眼光、睿智的头脑、独特的市场推广策略为公司带来了丰厚的利润。

　　然而，在新的岗位上，他曾经辉煌的成就并没有助他继续开创新的业绩。大公司所特有的唯我独尊的做派、员工们身上时时闪现的优越感、部门之间的自我中心和官僚作风让初来乍到的汤姆森受到了前所未有的挑战。更让汤姆森感到后心彻凉的是，他明显地觉察到，人们对他这个从一家名不见经传的旅游公司的市场主管一跃成为本公司副总裁的“幸运”家伙充满了不服气、不信任、抵触和对立。

　　每个周末，他都会找到我大吐苦水。在汤姆森进入大公司短短的数月时间里，他已经敏锐地发现了公司在市场开拓方面的缺陷，并提出了数项改进计划。每一次，他将计划告诉老板、同僚以及下属，并将计划的每一个细节、要求、实施措施、预期目的完完整整地告诉每一位有关人员，但最终得到的都是拖延和抵制，以致没有一项计划得到过真正的实施。“如果再这样下去，”汤姆森悲哀地对我说道，“即使他们不解聘我，我也该卷铺盖走人了。”怎么会这样？我对于汤姆森的能力毫不怀疑，他先前的成就足以证明他的确是旅游市场开拓领域的佼佼者。“你是处理人际关系方面的专家，又是我最好的朋友，这一次，你一定要帮帮我。”汤姆森恳求道。

　　经过反复思考，我觉得我找到了问题的症结。又一个周末，在汤姆森倒完苦水之后，我对他说道：“你别总是以副总裁的口吻指导、敦促、命令下属怎么做，而不妨以征询的口吻告诉他们你的想法。”

　　“但是，很多情况下，我都明确地知道他们最应该怎样做。向下属征询做法，不是让他们觉得我是一个无能的领导者吗？尤其是在现在他们都不信任我的情况下！”汤姆森充满担忧地说道。

　　“让你的计划得以推行、实施，难道不是你最重要的目的吗？”

　　汤姆森陷入了长久的沉思。

　　最近，汤姆森又推出了一份详细的计划：将账单直接开给顾客。他估算，如果这项计划得以顺利实施，公司每年将能增收数百万美元。然而，当执行这一计划最关键的财务部看到计划书后，他们并没有因为可能预增的数百万美元而积极行动起来；相反，他们的反应非常消极，充满了抵触：“对不起，汤姆森先生，你计划中涉及到的诸多环节在眼下还不具备实施的条件。比如将账单直接开给顾客所带来的大量工作量，是财务部无法消化的。”

　　汤姆森费尽心血、精心制订出来的有着诱人前景的计划，遭到了财务部的坚决抵制。汤姆森不由怒火中烧，依照他以往的工作风格，他会立即召来财务部相关人员，训诫他们一通后，然后打开幻灯机，一步一步告诉他们怎样来实施这个计划。但是这一次，他听从了我的意见，将命令、指导、吩咐变成了咨询。他只是给F（首席财务官）发了一封言辞恳切的电子邮件：“尊敬的F先生，您也知道，如果我的计划得以实施，一定能够为我们公司带来丰厚的利润。我知道，在具体实施过程中，会遭遇诸多困难。您是财务领域的专家，有着丰富的经验，我很想得到您对顺利实施这一计划的妙计良策。”

　　第二天，汤姆森就收到了F的回电：“尊敬的副总裁先生，您的计划确实是一个能为公司带来丰厚盈利的好计划。为了尽快实施您的这一计划，我建议您为财务部增调两名会计师。”

　　“哈哈，F的建议和我的想法完全相同，只是我原本打算给他们增加3名会计师的。”汤姆森心情愉悦地对我说道。

　　“这么说，你的计划得到实施了？”我明知故问。

　　“当然了，而且出奇地顺利。”汤姆森真诚地对我说：“感谢你给我出了一个绝妙的好主意！”

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